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 L’autorité par le respect

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MessageSujet: L’autorité par le respect   Sam 26 Déc - 23:12

Si l’autorité génère du respect, elle traduit une réciprocité respectueuse entre personnes qui crée une relation d’autorité entre le dirigeant et ses collaborateurs. Cette relation part du respect comme autolimitation de son action pour aller jusqu’au respect mutuel.

En effet, le dirigeant moderne est plutôt appelé à dispenser aide et assistance à son personnel de manière à ce que celui-ci le considère comme un dirigeant et non comme un chef, une aide plutôt qu’un « patron » à l’ancienne. Logiquement, les individus s’inscrivent dans la logique de l’autorité « respectueuse » mais non pas pour subir les caprices du « chef ».

Il importe à cet effet de préciser qu’une autorité découle soit d’un statut au sein d’une entreprise, soit d’un sociogramme . La première est issue d’un organigramme, d’une hiérarchie ou d’une instance reconnue faisant autorité dans l’organisation. La seconde relève d’un système où les relations sociales sont informelles : celle-ci est octroyée par le regard des autres.

Quelle que soit son origine, l’autorité est réelle et s’exerce simplement et de façon naturelle
, adoptant souplesse et fermeté, mais sans déviation vers l’autoritarisme. Diriger exige en effet une certaine fermeté, mais il ne consiste pas à écraser ses collaborateurs.
Un bon manager c’est celui qui montre la voie, qui encadre et crée l’adhésion à un projet d’entreprise. Il ne faut surtout pas généraliser car l’autorité ne peut pas s’exercer d’une manière uniforme. Tout dépend des caractéristiques personnelles des managers et de leur style de management : plus leur maturité est élevée, plus l’autorité est partagée par le biais de la délégation.
C’est là un défi pour le manager actuel, qui a pour rôle majeur de créer l’environnement de travail opportun et de fournir des conseils pour donner aux membres de son équipe les moyens d’atteindre les objectifs intermédiaires auxquels il ne peut espérer contribuer lui-même en raison du rythme du changement et des pressions dues au temps.

Le temps est en effet devenu de nos jours une denrée rare et périssable qu’il convient impérativement d’utiliser à bon escient car elle est une ressource irremplaçable et incompressible. Il s’ensuit que le manager moderne doit utiliser au mieux son temps, en déléguant davantage de responsabilités tout en accordant une place importante à l’exemple qu’il donne et aux compétences qu’il peut acquérir car c’est sur elles , et non sur un pouvoir autocratique, que reposera son autorité.

En fait, si l’autorité est bien utilisée, elle conditionne les actions et le comportement de l’ensemble du personnel de l’entreprise. Elle est le fil commun qui relie les diverses unités de l’organisation, rendant ainsi possible l’existence même de l’entreprise et un travail collectif efficace de tout le personnel
.

Généralement, l’autorité réelle s’acquiert avec le temps et l’expérience. Elle a comme base cinq ressources du pouvoir qu’un individu peut avoir sur les autres :
le pouvoir légitime, le pouvoir de coercition, le pouvoir de gratification, le pouvoir de la compétence et le pouvoir de l’exemple.
Chacun de ces différents types de pouvoir peut être exercé par le dirigeant, mais nous estimons que ces bases du pouvoir, même si elles influencent effectivement à tous les niveaux, elles ne conditionnent pas nécessairement la mise en œuvre de l’autorité.
Traditionnellement, l’autorité est descendue du haut d’une organisation vers le bas, des propriétaires ou actionnaires vers le conseil d’administration, vers le président, vers les vices- présidents, vers les cadres intermédiaires et vers les employés de différentes positions hiérarchiques. Néanmoins, les bases du pouvoir ou de l’influence ne conditionnent pas l’usage de l’autorité, mais elles ont plutôt des effets sur la façon dont l’autorité est exercée par les dirigeants et acceptée par les collaborateurs.

A titre d’exemple
, un conseil d’administration composé d’individus très expérimentés et respectés exercera un style d’autorité plus orienté vers la compétence, qui sera probablement accepté par le président et les subordonnés.

Par contre, un conseil incompétent peut exercer la même dose d’autorité par la coercition ou par l’influence des gratifications, mais il est probable que l’exécution des ordres sera moins bien acceptée : d’autant qu’une atmosphère de peur et suspicion n’a jamais contribué à la réussite de l’entreprise. Au contraire, elle est source de conflits et de marasme.
Aussi, estimons – nous que dans la mesure où le dirigeant respecte le principe de parité entre l’autorité et la responsabilité ( obligation pour un individu de réaliser les activités qu’on lui a assignées du mieux qu’il peut), les choses se passeront dans de meilleures conditions.

A vrai dire, la responsabilité donne à la personne l’obligation de mener à bien les tâches qui lui sont confiées grâce à l’exercice de son autorité. Mais l’autorité, sans la responsabilité, n’a pas de fin ultime qui justifie son existence. De même la responsabilité, sans autorité nécessaire pour l’accomplissement des tâches assignées sonne creux. Elle-même source de stress du « responsable ».

Par ailleurs, le fait que quelqu’un n’assume pas la responsabilité de l’accomplissement des tâches assignées est une situation non moins mauvaise au plan de la gestion qui porte préjudice à l’entreprise. D’où la nécessité d’accorder à ses collaborateurs la responsabilité doublée d’une autorité suffisante pour qu’ils puissent assumer leur rôle au sein de l’entreprise dans les meilleures conditions possibles. Les plus compétents d’entre eux auront en plus l’avantage d’inspirer confiance et respect ce qui leur donne un avantage supplémentaire par rapport à ceux qui jouissent de la seule autorité hiérarchique.

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