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 Vaincre les résistances au changement 1

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MessageSujet: Vaincre les résistances au changement 1   Mer 22 Avr - 16:31

Pour bien surmonter les résistances au changement qui peuvent émaner de ses salariés ou de son équipe, encore faut-il les comprendre et savoir d'où elles proviennent. "Un changement est une altération de la réalité dans laquelle évolue une personne. Il altère ses certitudes et ses projections dans l'avenir", explique Gérard Carton, consultant-expert en conduite du changement et auteur de Eloge du changement. Le processus du changement est donc assimilable à un deuil, celui de la situation passée et les résistances seront d'autant plus fortes que la part altérée de la réalité sera importante aux yeux du sujet.
Les cinq stades psychologiques
Face à un changement, chaque personne passe par cinq phases, plus ou moins longues et douloureuses selon les cas, mais toutes incontournables.
» Le refus de comprendre. "Cela n'a rien à voir avec l'intelligence, C'est une réaction due au refus de voir sa réalité altérée."
» La résistance. Le changement devient pour la personne une chose possible mais pas souhaitable. Elle va chercher à l'aménager, pour le rendre moins inconfortable. "Il existe plusieurs formes de résistance. L'inertie : la personne ne dit rien mais remet toujours le changement à plus tard. L'argumentation : elle discute le bien-fondé du changement, les hyptothèses de départ... et cela généralement sur un mode dialectique, en jouant sur les mots, en pratiquant l'amalgame. L'objectif de la discussion est uniquement d'apparaître comme ayant raison. La personne peut enfin avoir recours à la révolte, repérable à l'accès de colère et aux menaces au premier degré qui la précèdent. Elle peut être insidieuse et se manifester par un excès de zèle, pour prouver que le changement tel quel ne fonctionne pas."»
La décompensation. Cette phase s'apparente à une dépression : la personne comprend qu'elle a perdu la bataille et se sent abattue. Elle peut se traduire par de petits arrêts de travail ou une perte manifeste de motivation.
La résignation. La personne accepte le changement mais contrainte et forcée. Elle n'est ni très heureuse, ni très dynamique. "On repère facilement ce stade car la personne est très nostalgique. Elle tend même à embellir le passé, à gommer tout ce qui était désagréable avant."
L'intégration. Le changement ne se ressent plus : c'est comme s'il n'avait pas eu lieu. "Il est difficile de sortir seul de la résignation, précise néanmoins l'expert. Les proches, les collègues sont là pour l'aider à arrêter de se focaliser sur les inconvénients du changement et à voir ses avantages."

Il convient donc, pour le manager qui souhaite accompagner ses équipes au plus près lors d'un changement, de suivre à quel stade se trouvent ses collaborateurs, chacun ayant sa propre horloge. A noter enfin que tout changement entraîne ce mécanisme psychologique, y compris ceux qui pourraient a priori ne présenter que des avantages. Tôt ou tard, une phase de décompensation se manifestera chez le collaborateur et le manager ne devra pas s'en étonner.
Les mécanismes psychologiques à l'oeuvre
Les différentes réactions que l'on peut rencontrer
i chaque personne passe par une phase de déni, une phase de résistance et une phase d'acceptation, ces différentes étapes ne durent pas le même temps et n'ont pas la même intensité pour chacun. "Après toute annonce de changement, un manager peut se trouver en face de trois réactions : les pour, les contre et les indifférents", Savoir les repérer est essentiel pour bien s'adresser à chacun d'eux.

Une réflexion en amont
"Du Désir au plaisir de changer"
Il s'agit tout d'abord d'explorer le changement envisagé avec le regard de chacun de ses collaborateurs ou de chaque grande catégorie de salariés. "L'une des erreurs à ne pas commettre serait de partir de son point de vue à soi pour conduire le changement, Il faut partir du monde de l'autre, au risque sinon de s'enfermer dans un monologue." Qu'est-ce qu'il gagne et qu'est-ce qu'il perd avec ce changement ? A quoi risque-t-il de s'opposer : au contenu, à la personne qui le porte, à la manifestation du pouvoir qui en résulte ? Autant de questions que peut se poser le manager avant de se lancer dans une communication. "Il doit également tenir compte du fait qu'une résistance collective sera toujours plus forte que la somme des résistances individuelles qui la compose, prévient Gérard Carton. Le collectif a par exemple plus de chances de refuser un compromis que les personnes auraient par ailleurs accepté individuellement." Anticiper l'effet de groupe est donc stratégique.

Les différents profils et leurs réactions au changement
Ne pas partir de son point de vue à soi pour conduire le changement mais partir du monde de l'autre"
Enfin, il existe différents profils de personnes dont les caractéristiques conduiront à une réaction différente face au changement. Certains ont naturellement tendance à "être d'accord". Ils offrent une bonne écoute quand on leur parle. D'autres partent tout de suite dans l'opposition, l'argumentation. Ils fonctionnent sur le mode du désaccord. Une autre dichotomie rencontrée est celle du raisonnement par avantages ou par inconvénients : certains voient d'abord le blanc avant le noir, le positif avant le négatif. Pour d'autres, c'est l'inverse. "Le facilitateur est plutôt câblé 'en accord' et 'par avantages'. Il a tendance à acquiescer de prime abord puis il réfléchit, peut se faire influencer par d'autres, plus critiques, et se retrouver dans la position délicate de celui qui a dit 'oui' trop vite", Multiplier les alliés dès le début est donc, pour le manager, une stratégie qui peut se retourner contre lui.
Certains profils sont plus enclins à la résistance. "Plus les gens sont exposés à des routines, plus ils verront le moindre changement comme une catastrophe", Enfin, plus leur niveau d'insatisfaction sera élevé, plus il sera aisé de les faire changer. "Il est dangereux de créer un niveau de confort trop important chez ses collaborateurs".

Les résistances, clé de voûte du changement
Les résistances, les oppositions : une bonne chose ? cela ne fait aucun doute : "une résistance est à la fois un obstacle et un moteur. Elle est un obstacle si on veut la combattre mais devient un moteur si on accepte de l'utiliser. Mais pour cela, il faut abandonner cette vision archaïque que l'on a du changement." : "le manager doit prendre la résistance comme une bonne nouvelle. Il ne doit en aucun cas prendre les critiques comme une attaque personnelle."
Ne pas exclure
On a plus à gagner à écouter les oppositions qu'à les écarter ,Deux raisons à cela. Tout d'abord, ignorer l'opposant ne fera qu'amplifier les problèmes. "Rassembler tous ses alliés ne ferait qu'exclure les autres, ceux qu'on l'on dénomme 'ennemis' et qui, parce qu'ils sont exclus, deviennent effectivement des ennemis." Il est illusoire de croire qu'on peut vaincre les résistances en constituant une légion de soutiens qui agiraient comme des missionnaires auprès des opposants et des indifférents. Ces résistances ont besoin d'être exprimées et écoutées. En outre, on ne peut pas demander à ses collaborateurs d'être souples et ouverts d'esprit si l'on fait soi-même preuve de rigidité.
Tirer parti du pessimisme
Ensuite, on a beaucoup à apprendre des objections, surtout si elles proviennent de personnes en prise directe avec le terrain. "Il ne faut pas perdre de vue qu'un gagnant est une personne qui sait ce qu'il fera en cas d'échec. Un perdant, lui, ne sait que ce qu'il fait en cas de succès et n'a pas prévu l'échec", assure l'experte. Il s'agit alors de tirer parti de cette négativité.
Deux maîtres-mots : impliquer et accompagner
Pour tirer parti de ces résistances, et donc simultanément les surmonter, il faut discuter et être prêt à négocier. Cet échange doit porter sur le "comment faire". En effet, il est du ressort de la direction – ou du manager si le changement se fait à l’échelle de l’équipe – de définir quel est le cap du changement et sa destination. Mais il doit appartenir à ceux qui le vivent au quotidien d’avoir la main sur le "comment". Il faut être directif sur l’objectif fixé mais souple quant à la manière de l’atteindre. "Les salariés ne sont pas là pour ‘avaler’ le contenu du changement, D’ailleurs, ne les paie-t-on pas pour avoir des opinions, des idées ?"
Apprendre à bien écouter
"Il doit interroger ses collaborateurs jusqu'à connaître ce qui leur pose véritablement problème"
Pour bien saisir ce que les collaborateurs ont à apporter, le manager doit les accompagner dans cette démarche d'échange, en canalisant leurs objections, leurs critiques, leurs doutes. "Il doit pour cela utiliser des techniques de spécification, c'est-à-dire les interroger jusqu'à connaître ce qui leur pose véritablement problème", . Bien souvent, une résistance à un changement découle d'un problème antérieur qui n'a pas été résolu. Il s'agit donc de bien "spécifier" ce qui génère ce blocage.

Lors de cette phase d'écoute, le manager doit prendre gare à tout jugement de valeur péremptoire du type : "untel résiste donc il est rétrograde, corporatiste". "Attention au relatif mépris que l'on peut ressentir pour certains collaborateurs ou certains groupes de salariés,On n'écoute pas celui que l'on prend pour un imbécile." Sans un travail sur soi, une inspection honnête de ce que l'on ressent pour chacun et pour le travail qu'il rend, la discussion sera stérile.
Mobiliser sans faire de propagande
A côté de ce rôle d'accoucheur des solutions, le manager doit tout de même guider la réflexion pour que le changement soit accepté. Il reste celui qui devra éclairer les opportunités apportées par ce changement auprès des personnes dans le doute. "Pas question cependant d'occulter les menaces également induites par ce changement, C'est une question de crédibilité." Un discours mobilisateur donc, mais aussi réaliste.
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