Devenir meilleur manager de A à L

Admin Nombre de messages : 2238 Date d'inscription : 27/10/2008

A : animer une équipe

Manager une équipe n'est pas être le meilleur professionnel d'un groupe de personnes. C'est au contraire savoir tirer parti de la somme de compétences dont on dispose. Et plus ces compétences sont variées, plus le groupe pourra être performant. Attention ainsi à la tentation de construire une équipe de clones - juste un peu moins bons - de vous-même : excellente pour l'ego, cette solution ne vous conduira qu'à prendre du retard sur la concurrence. Mélangez les profils : experts du métier, leaders capables de prendre des initiatives, personnalités sociables donnant du liant à l'ensemble, créatifs sachant remettre en question les vérités établies...

A vous ensuite de faire cohabiter tout ce petit monde. Les rôles de chacun doivent être clairement définis ainsi que les relations de hiérarchie qui peuvent exister entre eux. Guettez en particulier les collaborateurs qui ont tendance à œuvrer en solo, qui monopolisent le travail intéressant ou freinent la circulation de l'information.
B : Baliser le chemin à parcourir

Un manager doit décliner un projet de long terme en une série d'étapes à franchir pour son équipe. Il ne s'agit pas d'imposer sa méthode à un collaborateur et d'établir une liste de tâches qu'il aura à effectuer. C'est au contraire définir un ensemble d'objectifs que chacun prend individuellement en charge.
Pour donner les résultats escomptés, un objectif doit être "intelligent" ou "SMART". Il doit être Spécifique, c'est-à-dire suffisamment précis et concret. Il doit être Mesurable, ce qui vous permettra de contrôler son avancement. Il doit être Ambitieux, c'est-à-dire stimulant mais pas décourageant. Il doit être Réaliste et ne pas dépasser les compétences ou les attributions du collaborateur. Il doit être Temporel, à savoir comporter une date de fin.
Vous devez ensuite laisser le collaborateur dérouler son action. Ce qui ne vous dispense ni de le conseiller, ni de contrôler le travail ni de recadrer les choses le cas échéant.

C : Clarifier les règles du jeu

Pour que ses collaborateurs puissent prendre des initiatives et gagner en autonomie, le manager doit avoir au préalable clarifié un certain nombre de règles du jeu. Si les collaborateurs ne savent pas précisément ce qui leur est permis de faire et les process de fonctionnement habituels, l'équipe a de fortes chances d'être désorganisée et peu efficiente.
En tant qu'animateur d'équipe, il est donc nécessaire de définir ces règles du jeu de l'entreprise et de son service, puis de les exprimer de façon claire : pas question de se contenter d'un accord tacite, car les interprétations personnelles ont le pouvoir de générer de nombreux malentendus.
Il en va de même pour l'expression des objectifs individuels et collectifs. Il convient de les formuler clairement, de façon à ce que vos collaborateurs disposent de l'ensemble des tenants et des aboutissants. Le temps que vous consacrerez à cette tâche dès le début vous épargnera des recadrages par la suite

D : Désamorcer les conflits

Deux collaborateurs qui ne s'entendent pas n'est pas votre affaire, pensez-vous. Vous n'êtes pas le maître d'école dans la cour de récréation. Et pourtant, c'est l'un de vos principaux rôles de savoir contenir les manifestations d'hostilité. Soyez ainsi sensible aux changements de comportements : un collègue qui se renferme petit à petit, qui n'ose plus prendre la parole en réunion, qui ne prend plus d'initiatives est peut-être déstabilisé au sein de l'équipe. Un conflit ouvert peut en outre altérer le travail : baisse de la productivité, absence de communication, erreurs...
Commencez par mettre en garde toute l'équipe sur les conséquences de la détérioration du climat de travail et responsabilisez-les. Si rien ne change, prenez les protagonistes à l'écart et écoutez ce qu'ils ont à dire. Expliquez ce qui ne peut durer en vous en tenant aux faits et n'entrez pas dans le débat en lui-même s'il s'agit d'un choc de personnalités. Obtenez de chacun de vos interlocuteurs une promesse explicite de changer de comportement.

E : Expérimenter

Oser expérimenter de nouvelles façons de faire, innover et sortir des sentiers battus est un rôle-clé du manager. A foritiori dans un contexte de crise et de concurrence accrue sur les prix et les services.
Et pour cela, il doit faire appel à sa créativité propre et développer cet état d'esprit au sein de son équipe. Or ce n'est pas toujours aisé dans un environnement où l'on préconise les processus bien rôdés, les recettes qui ont fait leurs preuves.
Testez différentes techniques comme les réunions de brainstorming, qui visent à faire émerger de nouvelles idées. Pour mieux cerner un besoin, optez pour l'exploration créative qui fonctionne sur le modèle du portait chinois "si notre solution était une ville / un animal / goût, ce serait...". Réalisé en groupe cela permet de faire ressortir les qualités que doit revêtir la solution. Le scénario catastrophe où l'on invite son équipe à imaginer ce qui pourrait arriver de pire, permet a contrario de trouver des pistes de solutions à un défi donné.

F : Féliciter au quotidien

Féliciter ses collaborateurs ? Bien sûr, vous le faites ! Pourtant, le manque de reconnaissance est le premier grief soulevé par une majorité de salariés. Pour être entendue et reconnue comme telle, une félicitation doit être explicite : dire que vous êtes content que le projet ait si bien réussi ne suffit pas. Il s'agit de reconnaître le rôle du ou des collaborateurs dans cette réussite : 'grâce à tes efforts, tes bonnes idées, le projet est une grande réussite' sera ainsi une félicitation qui marquera l'esprit de celui qui la reçoit.
Nul besoin d'y passer des heures : la félicitation minute, bien formulée, à l'issue d'un travail difficile ou à l'arrivée d'une bonne nouvelle, fonctionne aussi bien qu'un long discours et peut même gagner en crédibilité. Et si vous êtes mal à l'aise par rapport à ces 'merci', n'oubliez pas qu'il s'agit d'un besoin du salarié qui manque de repères pour situer son travail au sein de la collectivité. Vos félicitations sont la lumière verte d'un phare qui lui dit : 'continue d'avancer dans cette direction'.

G : Guider les individus

Alors que les relations hiérarchiques se complexifient, sous l'influence du travail en mode projet, le rôle du manager doit lui aussi évoluer. Plus qu'un chef, on lui demande de plus en plus aujourd'hui d'être un coach pour ses collaborateurs. Ils doivent individuellement apprendre à être plus efficaces, à mieux communiquer, à être plus autonomes. Et cela demande de passer du temps, en apparence improductif, avec chaque salarié.
Lors de l'entretien annuel, définissez ensemble les points qui pourraient être améliorés (prendre la parole en public, maîtriser son temps, gérer le travail sous pression...). Puis c'est au quotidien que vous agirez pour donner les clés, signaler les réussites et tirer les leçons des contre-performances. Il s'agit de prendre le temps de donner du feedback au collaborateur : il s'est exprimé lors d'une réunion à laquelle vous avez assisté ? Débriefez-la en sortant. Tel un guide, montrez au collaborateur quel chemin prendre et comment se repérer afin qu'il puisse ensuite

H : Hiérarchiser ses priorités
Le temps étant précieux et non extensible, mieux vaut apprendre à bien le maîtriser. Le manager doit donc avant tout hiérarchiser ses priorités en fonction de leur caractère d'urgence, mais également d'importance : ce qui est à la fois urgent et important est une priorité, en revanche, ce qui est urgent et non important peut être négocié. Par ailleurs, une tâche importante et non urgente doit absolument être planifiée, pour ne pas se retrouver à devoir la réaliser à la dernière minute.
Pour déterminer l'importance d'un projet ou d'une activité, vous devez toujours revenir à ce qui constitue le cœur de votre fonction, en prenant de la hauteur et en adoptant une "vision hélicoptère".
Cette façon de hiérarchiser vos priorités vous permet de mieux planifier vos activités, ce qui vous offre une meilleure visibilité sur votre organisation : vous pouvez notamment mieux définir votre planning de la journée, de la semaine, du mois.

I : Influencer en interne

Une équipe coupée du reste de l'entreprise, toujours au courant la dernière de ce qui se passe, est mal placée pour obtenir les projets intéressants. C'est le rôle du manager de faire formellement le lien entre ses collaborateurs et le reste de l'entreprise. Encore faut-il qu'il ait lui-même voix au chapitre. Avoir de l'influence en interne est donc un atout pour l'équipe toute entière.
Nul besoin de vendre son âme au diable pour cela. Commencez par être à l'écoute de ce qui se dit, voire se murmure autour de vous. Sachez ensuite favoriser l'échange en inspirant confiance aux personnes-clés : intéressez-vous à leur travail, offrez votre aide lorsque c'est possible, partagez les informations que vous détenez. Pas question de devenir la commère de la machine à café : votre pouvoir d'influence sera proportionnel à la crédibilité que vous dégagerez. Mais ne restez pas dans votre tour d'ivoire, persuadé que vos compétences et les résultats de votre équipe vous garantiront la réussite.

J : Jauger les potentiels

Pour jauger un nouveau collaborateur, commencez par dresser un état des lieux de son savoir-faire : quelles sont ses compétences techniques, son expérience et sa maîtrise du métier ? Intéressez-vous aussi à son savoir-être : sait-il faire passer ses messages clairement ? Sait-il s'organiser ? A-t-il une facilité à rallier les autres à son idée ? Enfin, il faut jauger son implication globale : s'intéresse-t-il à la bonne marche de l'entreprise, à ses choix stratégiques ? Est-il force de propositions ? Est-il prêt à rendre service sur des sujets éloignés du sien ? Autant de questions auxquelles il faudra répondre en se basant sur des indices concrets, tirés de son observation au quotidien.
Vous pourrez ainsi déterminer jusqu'à quel point responsabiliser la personne : faudra-t-il être très directif, donner une marge de responsabilités sur un nombre réduit de domaines ou au contraire être très délégatif au risque sinon de démotiver le talent ? Attention : cette évaluation doit être permanente : gardez-vous de coller des étiquettes hâtivement, vous pourriez passer à côté d'aides précieuses.

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K : Pratiquer le Knowledge Management

Le Knowledge Management est né d'un constat dans les années 1980 que les entreprises allaient faire face à des départs massifs à la retraite de baby boomers. Et pour que ces départs ne riment pas avec perte de savoir-faire, il fallait mettre en place des mesures destinées à favoriser le partage de connaissances.
Mais au-delà de l'aspect purement technique (mise en commun de documents et d'outils de travail via des solutions informatiques), le partage de connaissances doit être au cœur de l'action de tout manager. Vous pouvez par exemple instaurer en fin de projet une réunion de bilan avec l'ensemble de votre équipe pour faire le point sur ce qui a bien fonctionné et sur les obstacles rencontrés. Une manière de partager notamment les solutions mises en oeuvre.
Plutôt que de sur-spécialiser ses collaborateurs pour gagner en efficacité, diffuser les savoir-faire au sein de son équipe permet d'assurer un bon fonctionnement malgré le départ d'un collaborateur, à la retraite, mais aussi éventuellement à la concurrence

L : Laisser-faire en toute autonomie
Déléguer possède de nombreuses vertus : cela permet de mieux gérer son temps, mais aussi d'instaurer un climat de confiance, de développer les compétences de son équipe sans oublier de renforcer la motivation de ses collaborateurs. Et pourtant, bien des managers ont du mal à déléguer.
En effet, pour que déléguer ne soit pas une simple perte de temps et d'énergie, des règles s'imposent : le manager délègue des objectifs et une marge d'autonomie quant aux moyens et aux méthodes à utiliser.
Lors d'un entretien en tête-à-tête avec son collaborateur, il définit ensuite un champ de délégation, c'est-à-dire des responsabilités confiées et de leurs limites. Il reste disponible en cas de problème et enfin il contrôle les résultats, lors d'un point convenu en amont.
Et bien sûr, le manager accorde à son délégataire un droit à l'erreur réel et assume sa part de responsabilité

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