De tout temps, le manager, celui que ses équipes appellent "le chef", a été la voix la direction. Il donne des ordres, fixe des objectifs de production, montre comment mieux exécuter les tâches et contrôle les résultats.
A cette base, a été ajouté le rôle de mobilisateur de l'équipe dont il a la charge. Les mots qui reviennent dans la littérature qui leur est consacrée sont désormais "motivation", "écoute", "mode participatif", "responsabilisation", "empathie", "coaching". Le manager de proximité doit soutenir et accompagner ses équipes... tout en continuant de les encadrer. Pas question en effet de perdre de vue la stratégie de sa propre hiérarchie.
Assis entre deux chaises, le manager éprouve des difficultés dans son quotidien à concilier toutes ces exigences. Quelle posture doit-il présenter face à des personnes qui l'ont tous les jours sous les yeux ? Quelle relation instaurer avec ces collaborateurs avec qui il passe plus de temps qu'avec sa famille ? En d'autres termes, comment peut-il être lui-même sans trahir son habit de chef ? Autant de questions qui ont des réponses au quotidien.
"Etre manager est vu comme un passage obligé dans une carrière ou un moyen de gagner plus d'argent mais les gens ne sont en fait pas à l'aise avec l'activité de management." Ce constat, c'est Maurice Thévenet, professeur de management à l'Essec et au Cnam, qui le fait. Les vocations de manager se font de plus en plus rares, au profit des postes d'experts. En cause, un rapport trouble avec la notion d'autorité : "l'autorité est devenue une notion assez péjorative dans la bouche des gens. Cette crise des formes d'autorité a commencé avec la famille, l'école et elle touche maintenant de plein fouet l'entreprise", analyse Maurice Thévenet.
Pour Gérard Pavy, consultant en management, sociologue et psychanalyste, "le système hiérarchique classique a été chamboulé pour coller au nouvel environnement des organisations, qui impose une forte réactivité. Le rapport à l'équipe ne s'inscrit plus dans un organigramme clair. On fonctionne en mode projet, suivant des organisations matricielles et les processus d'influence y sont essentiels." Difficile pour un manager de s'imposer auprès de ses collaborateurs si ceux-ci sont amenés à travailler avec d'autres chefs.
Etre directif sans abuser de son autorité, c'est possible
Pourtant, un peu d'autorité est souvent nécessaire. "Le problème vient du fait que l'on confond autorité et autoritarisme, explique Maurice Thévenet. Il est des situations où il faut revenir à un management étroit. Lorsqu'un collaborateur récemment recruté ne parvient pas à être au niveau par exemple, un management directif est souhaitable : il lui faut des conseils, des objectifs limités et un contrôle plus fréquent. En revanche, le management n'a pas vocation à rester directif : il s'agit d'un stade de la relation managériale."
La relation du manager avec son équipe au quotidien s'établit dès le départ. Les règles doivent être clairement énoncées par le manager lorsqu'il prend son poste. Il doit expliquer comment il décide, ce qu'il délègue, ce sur quoi il veut avoir un regard. Penser que ces règles s'établiront d'elles-mêmes avec le temps l'expose à d'importants dérapages.
Au quotidien, chacun sa place mais Pas de mélange des genres
Entre le chef austère qui a généralisé le vouvoiement à l'ensemble du service et celui qui n'hésite pas à taper sur l'épaule de son nouveau collaborateur à la machine à café, il y a une kyrielle de postures possibles. Pour trouver sa place dans les rapports quotidiens, il faut garder quelques principes en tête. "Le manager ne doit pas faire comme s'il était l'un des membres de son équipe, insiste Maurice Thévenet. Il n'est pas évalué sur les mêmes critères, il n'a pas les mêmes intérêts ni les mêmes soucis qu'eux." Vouloir être leur égal est illusoire : eux ne le percevront jamais que comme leur chef au final.
"En management, il n'existe pas de discussion en off, comme entre un journaliste et un homme politique"
Ainsi, il est essentiel que le manager garde un discours cohérent en toutes circonstances. S'il est amené à s'exprimer sur une décision de la direction autour d'un repas le midi, il devra continuer de la soutenir, éventuellement sur un ton plus informel. Tout ce qui pourra être dit pourra être retenu contre le manager, un jour ou l'autre. De quoi devenir un peu schizophrène.
Laisser les équipes respirer
Ces moments en commun sont nécessaires mais ne doivent pas devenir systématiques. "Tout dépend de la culture de l'entreprise mais prendre toutes ses pauses cafés avec ses collaborateurs peut devenir une forme de voyeurisme : en étant sympa, on se donne les moyens de tout contrôler." Il faut laisser aux équipes l'occasion de respirer en somme.
Olivier Georgin, manager de 300 personnes au sein d'un établissement financier et auteur de Le Métier de manager, a opté pour une certaine distance : "je passe mes pauses de midi avec les autres directeurs généraux. Les moments privilégiés avec les équipes, on les crée en organisant des repas et des séminaires." Cette distance, qui ne signifie pas du dédain, peut être rapprochée de celle qui s'établit entre parents et enfants : ils sont très proches mais les premiers gardent toujours l'ascendant sur les seconds.
et Quand ça dérape...?
Les signes qui ne trompent pas
Dans ce perpétuel exercice d'équilibriste, le manager a besoin de repères pour savoir si la ligne rouge n'a pas été franchie. Les dérapages des collaborateurs par rapport aux codes établis par l'entreprise sont révélateurs : des horaires de moins en moins respectés ou une tenue vestimentaire de plus en plus négligée par exemple. "La manière que le collaborateur a de s'adresser à vous peut en dire long : se tutoyer est tout à fait possible mais un tutoiement qui ramène le manager au simple rang de collègue n'a pas lieu d'être, 'il se met à prendre des décisions tout seul, s'il se rend à des réunions sans prévenir, d'une manière générale s'il commence à fonctionner comme si vous n'existiez pas, c'est qu'il vous perçoit comme 'trop sympa'." Il faut alors réagir, au risque que son comportement fasse tâche d'huile dans l'équipe./color]
[color=violet]Le bon état d'esprit pour recadrer
"Se tutoyer est tout à fait possible mais un tutoiement qui ramène le manager au simple rang de collègue n'a pas lieu d'être."
Réagir, c'est recadrer. Cela peut être difficile si la relation est entre-temps devenue d'égal à égal. Le collaborateur risque de ne pas comprendre un tel revirement. Le recadrage prendra alors plus de temps à être expliqué et laissera plus de séquelles dans la relation. Cette remise au point est évidemment grandement facilitée si le manager a pris la peine, à son arrivée, de fixer le cadre., ces dérapages sont accentués si le manager n'adhère pas totalement aux objectifs de l'entreprise. "Il est alors exposé à deux risques : le premier est de se constituer un masque par peur d'être piégé par ses collaborateurs. Le second est au contraire de mettre les objectifs de côté et de ne plus chercher que l'approbation de ses équipes." Pour recadrer, il s'agit donc de se remémorer d'abord les missions qui sont les siennes et que l'on avait pu oublier dans la relation au jour le jour.
Face aux difficultés personnelles
Il est un cas particulier délicat pour le manager de proximité : celui du collaborateur qui connaît des difficultés d'ordre personnel, qui altèrent son travail et sa manière d'être. "Il faut se garder de tomber dans la compatissance, assure Olivier Georgin. Au contraire, il faut lui signifier la dégradation de son travail et réaffirmer le niveau d'exigence. Cela peut paraître assez dur mais au final, cela aide le collaborateur à ne pas se laisser aller sur tous les plans, personnels et professionnels. Cela l'aidera à s'en sortir." Seul le manager de proximité, parce qu'il n'est pas un 'collègue-ami' mais qu'il connaît très bien la personne, pourra jouer ce rôle d'électrochoc.
Le manager, un modèle
Un guide exigent pour lui et les autres
Pour tirer le meilleur de ses équipes, le manager a plus à gagner à apparaître comme un guide qui leur montre le chemin que comme un camarade avec qui on passe de bons moments. Cela passe par l'exemplarité. "Il ne faut pas commettre de fautes face à eux et il est essentiel de toujours donner le meilleur de soi en répondant aux questions, en trouvant des solutions aux problèmes soumis, en assurant une bonne organisation du travail, estime Olivier Georgin. Il faut nous comporter comme si les équipes étaient des chefs d'entreprise pouvant à tout moment se séparer de nous." A partir de là, le manager pourra se permettre d'être exigent avec ses équipes sans pour autant avoir à constamment élever la voix et tout en restant dans une ambiance de travail détendue.
Tenir un discours affirmé
"Le manager doit avoir une épaisseur, il ne doit pas se contenter d'être un relais transparent de la direction"
Etre un modèle est incompatible avec une proximité sans limite avec ses équipes. "Le manager doit avoir une épaisseur, il ne doit pas se contenter d'être un relais transparent de la direction", renchérit Gérard Pavy. Ainsi, il ne doit pas cautionner des discours du type 'les objectifs sont trop élevés, on n'y arrivera jamais' ou 'les résultats n'ont pas été atteints mais c'est à cause de la conjoncture, du manque de moyens'. "S'identifier à la victime n'a jamais aidé à obtenir des résultats", analyse le coach. D'autant que le manager ne maîtrise souvent pas toutes les données d'un problème. Il ne doit ainsi pas faire des promesses démesurées : certains collaborateurs pourraient être tentés de trop se reposer sur lui et d'être déçus une fois ramenés à la dure réalité dictée par la hiérarchie. Enfin, il s'agit de ne pas oublier que si le manager n'assume pas son rôle de référent et de guide pour l'équipe, il prend le risque qu'un collaborateur doté de plus de leadership prenne sa place.
Favoritisme et management
Equité à défaut d'égalité
Voici deux mots qui font mauvais ménage. Privilégier un collaborateur par rapport à d'autres est évidemment la première erreur dans laquelle le manager ne devra pas tomber. Pourtant, il est illusoire de penser que l'on peut traiter tout le monde de manière égalitaire. Des affinités, professionnelles, de caractères, d'histoire vécue peuvent venir perturber la théorie. Ce qui compte est donc de conserver l'équité. "Il y a danger si vous n'êtes pas capable de justifier chaque soir les décisions que vous avez prises la journée", résume Olivier Georgin.
Sauvegarder les 'couples qui marchent'
"Il y a danger si vous n'êtes pas capable de justifier chaque soir les décisions que vous avez prises la journée."
Pour autant, toutes les relations privilégiées sont-elles à rejeter ? "Dans les entreprises, il existe des 'couples qui marchent', liés par une forte confiance et connivence, témoigne le manager. Il faut protéger ces binômes des tentatives de tiers pour les défaire." En effet, ce type de relations confère une grande efficacité à l'organisation : les informations circulent mieux, l'un peut remplacer l'autre sans difficulté et, comme souvent, le groupe est supérieur à la somme des parties qui le constituent. Mais ces 'couples' cristallisent également bien des jalousies. Aussi faut-il garder un maximum de transparence pour toutes les décisions qui comptent : augmentations, promotions, délégation en particulier.
Mer 1 Avr - 0:41