De nos jours, la responsabilité majeure du dirigeant est l’organisation du changement. Cette organisation de changement permet à l’entreprise de survivre dans un environnement en évolution rapide. Il faut, certes, s’adapter au changement dicté par cette évolution rapide de notre époque. Néanmoins, s’adapter au changement ne suffit pas : il faut le prévoir, le provoquer et l’encourager si nous voulons être des acteurs performants au sein de l’entreprise et à la hauteur des ambitions de celle-ci.
Encourager le changement, c’est d’abord adopter une attitude véritablement positive envers l’avenir et ses opportunités. C’est ensuite saisir les opportunités du changement d’environnement et déceler les forces et les faiblesses cachées de l’entreprise à travers l’élaboration d’un diagnostic de l’existant. Après quoi, définir des politiques et des programmes axés sur la réalisation des objectifs essentiels.
Pour ce faire, le dirigeant doit disposer d’outils de plus en plus efficaces ainsi que d’un personnel de plus en plus qualifié qu’il doit encourager à participer activement au changement.
Les changements ne sont jamais constants mais accélérés : certains d’entre eux sont prévisibles et d’autres imprévisibles. D’où la constante vigilance qui s’impose au dirigeant pour s’y adapter car il ne suffit pas d’être efficace mais efficient pour s’imposer et créer de nouvelles possibilités de développement : « l’efficacité c’est seulement bien faire les choses, le pouvoir efficace, c’est faire ce qui est avantageux ». En effet, l’efficacité bien que nécessaire, n’est pas une condition d’adaptation suffisante.
Dans l’entreprise, les individus résistent à tout changement pour plusieurs raisons dont notamment : les habitudes, les intérêts personnels, la mauvaise compréhension, le manque de confiance, une faible tolérance aux contraintes et problèmes, une menace sur le prestige et sur les relations sociales et l’attention à l’égard du pouvoir du dirigeant.
C’est dire que le changement radical comporte des risques importants. Il conviendrait donc d’éviter ces risques en réagissant correctement avec lucidité, et épargner les ressources humaines de subir de lourdes pertes en termes de motivation, de confiance, de plaisir et de cohésion.
En effet, lorsque nous sommes dépossédés de notre confort, de notre réseau, de nos privilèges ou de notre territoire et qu’on nous demande de donner le maximum de notre potentiel, nous nous sommes bousculés, voire fragilisés : notre motivation risque de diminuer, puis notre énergie tend à s’affaiblir ce qui se répercute négativement sur notre santé.
A vrai dire, tout changement radical peut inéluctablement provoquer de l’insécurité. En perdant confiance en soi, on peut avoir peur de ne pas pouvoir s’adapter, d’être supplanté par des collègues ou être abandonné par le chef d’entreprise : on se met à douter de soi et des autres.
Par ailleurs, dans des situations difficiles du changement, il y a toujours des collaborateurs qui contrôlent mal leurs émotions : leurs réactions souvent violentes contaminent le climat du travail et finissent par nous toucher personnellement. Comme conséquence néfaste, l’esprit d’équipe se transforme en un « chacun pour soi ». On se retrouve isolé et démuni. Aussi, le dirigeant doit –il faire un diagnostic précis de ces raisons de résistance au changement pour agir efficacement avec ses subordonnés.
Il importe de signaler que le nombre des causes pour lesquelles les individus résistent au changement est infini. Par conséquent, le diagnostic doit être suffisamment approfondi : son insuffisance peut entraîner le dirigeant à s’enliser dans des argumentations et des confrontations inutiles, ou dans des problèmes continuels. Aussi, le dirigeant doit-il évaluer avec soin les causes de la résistance et choisir une stratégie appropriée pour surmonter cette résistance. D’autant qu’il doit considérer le changement comme inévitable dans la vie de l’entreprise et chercher les moyens appropriés d’influencer dans un sens constructif les individus et les groupes au cours des changements mineurs ou majeurs qui interviennent.
De leur côté, les réticents au changement doivent considérer que celui-ci est une démarche acceptable voire souhaitable pour la mise en place de nouveaux équipements, de nouvelles procédures, de nouvelles méthodes et de nouveaux personnels et/ou de nouveaux calendriers nécessaires à l’évolution et à la modernisation de l’entreprise.
En fait, lutter contre le changement ne sert à rien puisque tout changement est généralement dicté par des contraintes et des pressions exogènes. Aussi, faisons en sorte que ce changement se déroule selon des étapes garantissant sa réussite dont : l’éducation par la communication, la participation et l’implication, l’encouragement et l’aide de la direction, les incitations et les négociations, et éviter autant que possible le recours à la manipulation et à la coercition car ils sont en contradiction avec les processus du management moderne qui favorise l’écoute et la négociation.
Ainsi, le dirigeant de l’entreprise peut prendre quelques mois pour réaliser le changement dans l’organisation. Cette durée relativement longue rend possible d’amples consultations avec les cadres sur les changements envisagés et permet de recueillir leurs suggestions. Elle donne du temps pour inculquer soigneusement au personnel les changements prévus. Elle représente une attitude sage et intelligente donnant une grande considération aux points de vue des employés.
Cette atmosphère de respect réciproque permet, sans conteste, de canaliser aussi bien les ressources humaines que matérielles en des unités organisationnelles dynamiques et réglées, le but étant de satisfaire aussi bien ceux pour qui le travail est accompli, que de favoriser un bon moral et un sentiment d’accomplissement de la part des individus et du groupe. D’autant que c’est en effet sur l’adhésion des employés et sur leur niveau d’engagement que repose le réussite de tout changement et de tout projet de transformation.
S’il est vrai que le dirigeant a pour responsabilité première d’assurer la survie de l’entreprise, dans le monde d’aujourd’hui il doit aussi en garantir la sécurité à venir en favorisant et planifiant le changement. De leur côté, les employés doivent considérer la période de ce changement comme une occasion d’apprentissage, d’évolution et de développement personnel.
Dim 30 Aoû - 0:44